Наш автор и финансовый эксперт Павел Головин побеседовал с предпринимателем Алексом Суховым, который начинал вести бизнес в 1993 году.

Какое простое действие может уберечь от многих ошибок в бизнесе? Как правильно делегировать финансовые отчеты и почему за креатив маркетологов нужно увольнять? Обо всем этом в беседе. А для тех, кто не знает, представлю:

П: Хочу поговорить с вами о ступенях развития предпринимателя и понимания бизнеса в цифрах. Вы считаете, что таких ступеней три, так?

А: Действительно, есть такие условные три этапа, которые мы все проходим, но многие до третьего этапа не доходят. Не доходят даже до второго. Это связано с тем, что когда начинаешь бизнес, то у тебя в этот момент не возникает и мысли о каком-то налаженном управленческом учете. А все потому, что ты не знаешь, что будет на каждом следующем шаге.

То есть любое движение вперед в начале бизнеса, любой следующий шаг может дать иное развитие ситуации, а все предыдущие расчеты оказываются неверными.

Поэтому 99,9 % бизнес-планов, с которыми начинаются какие-то бизнесы, в итоге оказываются далекими от реальности.

Не потому что они были глупыми, а потому, что последующие — второй, третий, четвертый шаги — каждый раз приносили новую информацию.

Поэтому неудивительно, что у многих предпринимателей на первом этапе вполне объяснимое отношение к составлению финансовой модели: ну что тут считать, если мы не знаем, что произойдет завтра. «Нафиг эти цифры — сначала дело нужно делать».

П: И их можно понять.

А: Возможно, это вполне оправданный подход к ведению бизнеса на старте. Но проходит год, два, три, бизнес-процессы отлаживаются. Тем не менее учет так и не ведется. Этот период может затянуться надолго.

Кто-то через десять лет начинает понимать, что неплохо бы начать считать. Обычно это происходит, когда образуется какой-нибудь кассовый разрыв. Когда вроде бы доходы есть, клиенты платят, а денег нет.

7 критических ошибок предпринимателей в финансах: советы опытного бизнесмена

Например, покупаешь у производителя товар за деньги прямо сейчас. А покупателям отдаешь с отсрочкой платежа. Существуют же разные отсрочки. Кому-то отсрочку даешь на неделю, кому-то на два месяца. Где-то маржа больше, где-то меньше, где-то вообще почти в ноль работаешь. И тогда наступают веселые моменты. Когда понимаешь, что вроде бы бизнес развивается, все классно, только денег у тебя нет. И непонятно, когда будут. И вот тут начинаешь считать.

Я знаю многих, которые начинали считать — и им становилось совсем нехорошо. Потому что они понимали, что, допустим, последние полгода они работают в убыток. Вот тут их накрывает по полной. Возникает вопрос: как же так?! Все ж нормально было! А нормально не было. Было «как придется».

П: В какой же момент нужно начинать считать?

А: Приходит момент, когда бизнес уже сложился, он уже понятен, он прогнозируемый, и хотя бы здесь надо начинать считать, пока не поздно. И вот этот шаг, как правило, все пытаются оттянуть, отложить. Возможно, потому, что «это же совсем не интересно».

Хотя, на мой взгляд, знать цифры своего бизнеса — это очень интересно. И более того, скажу, что тут же речь не просто про итоговые финансовые показатели. Ведь, например, маркетинг — это тоже цифры.

Когда ты понимаешь точно, во сколько тебе обходится клиент, сколько стоит клиент по каждому из рекламных каналов, — это не какой-то абстрактный финансовый отчет. Это же про жизнеспособность твоего бизнеса. И это суперинтересно.

То же самое касается и расчета маржинальности, и анализа реальной прибыли с каждой сделки (не как многие наивно считают: цена продажи минус цена закупки — равно моя прибыль:) ) и т. д.

И когда ты наконец начинаешь считать, потом ужасаешься, потом что-то сильно меняешь, то вдруг начинаешь тратить денег сильно меньше, чем твои конкуренты.

Вот это и есть второй этап, когда предприниматель начинает-таки считать, когда он пытается внедрить ну хотя бы основы какого-то управленческого учета. Именно управленческого, когда ты можешь на основе этих цифр принимать решения.

П: То есть учет — не самоцель. Цель — контроль.

А: Да. То есть ты понимаешь, где ты находишься, сколько у тебя денег, сколько к тебе денег придет, сколько и когда тебе нужно отдать. И это более «зрячий» бизнес. И многие считают, что этот второй этап — он же последний.

Собственно, потому что «ну что еще можно сделать? — раньше не считал, теперь считаю, значит, все в порядке». Я сейчас скажу такую вещь, немного странную, наверное.

На мой взгляд, слишком погружаться в эти цифры тоже вредно.

П: Почему?

Дело в том, что бизнес — это не только статистика. Если у тебя там прирост был по обороту, к примеру, или по прибыли в позапрошлом году на 10 %, в прошлом году на 10 %, это не значит, что и в этом году тоже будет 10 %.

Было бы странно транспонировать какие-то результаты прошлого на будущее. Все меняется: меняется рынок, меняются потребности клиента, случаются какие-то экономические катаклизмы, какой-то конкурент начинает делать новые действия, которые раньше никто не делал, появляются какие-то новые тренды.

Изменились потребности клиента, и все, что ты производил или поставлял и продавал вчера, сегодня уже никому не нужно. Много чего происходит. И это проблема очень многих.

Я знаю предпринимателей, которые, увлекшись внедрением бюджетирования и управленческого учета (то есть абсолютно правильных вещей), переставали видеть окружающие возможности. Начинали мыслить только в рамках текущей бизнес-модели.

С одной стороны, они знают текущее положение, но с другой стороны, они снижают шансы придумывания чего-то совсем другого, потому что эти цифры становятся для них незыблемой картиной мира.

Начинает подсознательно казаться, что раз к нам приходит вот столько-то денег, то больше прийти не может. Получается, что маркетинговая составляющая у них немножко отмирает в этот момент, а бухгалтерская прирастает.

На самом же деле, как бы это смело ни звучало, в любой момент есть возможности либо продажи удвоить, либо выйти на новые рынки, либо вообще поменять бизнес-модель и получить принципиально другой уровень дохода. Но для этого нужно перестать делать то, что делаешь сейчас. Выйти за рамки привычной модели.

П: Например?

А: К примеру, в одном из наших бизнесов месяц назад мы сделали одно действие, которое увеличило наш рекламный бюджет в 3 раза.

Причем мы вложились только в один канал, который сильно не очевидный. Но мы заработали в 2 раза больше, чем вложили. Просто нужно было изменить привычный порядок вещей. И эти действия, конечно, нельзя увидеть в управленческой отчетности.

То есть важно, глядя на свою управленческую отчетность, помнить, что это не какая-то константа. Что эти данные — это всего лишь слепок сегодняшнего дня. И они лишь показывают, как действует та схема, по которой ты сейчас работаешь.

Но завтрашний день зависит уже от тебя. И никто тебе как предпринимателю не мешает все вообще поменять, все перестроить и получить вообще другие результаты.

П: Итак, получается, что на первом этапе ты не считаешь ничего, потому что думаешь, что как-то на интуиции «все прокатит». На втором этапе начинаешь считать, более осмысленно принимать какие-то решения. А на третьем?

А: А на третьем этапе, уже когда выстроена система управления финансами, начинаешь видеть сильные решения, до которых никогда бы не додумался ранее.

П: Хочу немного дополнить по поводу первого этапа. Я много раз сталкивался с тем, что даже легкая прикидка, буквально за 15 минут, хотя бы по крайним точкам какого-то экономического процесса безошибочно может показать, что он в принципе нежизнеспособен.

А: Ну да, изначально убыточный бизнес. Кстати, хорошо, что вы дополнили, потому что из того, что я сказал, многие могли представить себе картину мучительного перехода на какие-то расчеты, какое-то долгое внедрение чего-то.

А ведь на самом деле иногда хватает просто 15–20 минут, чтобы прикинуть, посмотреть. Этого, возможно, недостаточно для запуска бизнеса, но это хотя бы первый взвешенный взгляд, который уже очень многое проясняет.

Пять шагов к успеху: как замотивировать себя на достижение цели

П: Да. И что касается третьего этапа… Когда-то, еще в 1992 году, я сам столкнулся с тем, что нужно вести учет, хотя бы бухгалтерский. А тогда все бухгалтеры были социалистические, и они в коммерческом учете вообще ничего не понимали. Вынужденно я сам этим занимался, осваивал бухгалтерию. И у меня сложилось мнение, что на самом деле у предпринимателя, у владельца бизнеса потребность в учете немного другая, не такая, как учат на обычных бухгалтерских курсах или курсах финансовых директоров.

А: Ну, мне кажется, не то что другая, а это вообще про разное. 

П: Уровни, кстати, могут пересекаться, насколько я понимаю?

А: Когда мы классифицируем, понятно, что это некоторое утрирование, да. Это достаточно условное деление, конечно же. Бывает по-разному.

П: На самом деле предпринимателю важно иметь как бы такое объемное 3D-видение. А управленческий учет, даже очень хороший, — это все-таки лишь один срез, и он немного плоский. И поручить это никому нельзя.

А: Смотря как поручить. То есть кто-то может заполнять некую, условно говоря, таблицу, пусть даже в Excel. Кто-то владеет данными по закупкам, кто-то владеет данными по продажам, кто-то владеет данными по расходам. Может быть, это один человек, который все ведет.

Но принимать решения на основе этих данных вряд ли можно кому-то делегировать. И если учет ведется, но предприниматель этим не интересуется, потому что он вроде как «все делегировал», — это, конечно, печальная ситуация.

П:  Если не сказать, что именно должен человек заполнять, то он будет заполнять по собственному разумению и вполне может выдавать не те цифры и не в той компоновке, чтобы принимать решение.

А: Это да. Это, наверное, ключевой момент. Предприниматель сам должен установить, что именно мы считаем, по какому принципу мы заполняем отчет, независимо от того, в программе это делается или просто в таблице Excel. Именно здесь наблюдается какой-то странный страх у многих предпринимателей — ой, я в этих финансах ничего не понимаю. Хотя это, конечно, просто некие внутренние установки.

И мне кажется, что если бы был такой «курс молодого бойца» — курс подготовки молодого предпринимателя, то ключевыми мыслями были бы:

1. Считать надо с самого начала.
2. Это не сложно и не страшно. 
3. Если ты кому-то что-то делегируешь, ты должен понимать, как это на самом деле работает и что должно быть на выходе в качестве результата. ​

Одно лишь это может уберечь бизнес от многих проблем.

Можно тупо считать цифры, а можно понимать еще, как работает бизнес в целом. Вот такое общее понимание избавило бы от кучи каких-то ненужных споров внутри компании. Например, маркетинговое мышление у финансистов — это сильно-сильно редкая штука, к сожалению.

П: И немножко маркетологам про финансы бы неплохо понимать.

А: Нет, маркетологу нужно не немножко про финансы понимать. Нужно очень сильно про финансы понимать. Может быть, не про все части. Но маркетинг — это в первую очередь статистика. Я знаю, множество людей уверены, что маркетинг — это креатив. Но маркетинг — это статистика, цифры. А креатив — один из вспомогательных инструментов.

Не имея четкой картины того, какую отдачу и каким способом приносит каждый вложенный в рекламу рубль, нормальный маркетинг не построишь.

Топ-10 ошибок бизнесменов в кризис: учимся избегать

Поэтому маркетолога, который не работает с цифрами, а просто там креативит что-то, надо увольнять. Это человек, который с пафосом пускает деньги компании на ветер.