Как выдерживать конкуренцию, которая нарастает с каждым днем? Черный пиар, разоблачение, нечестная игра — много способов придумано, чтобы выиграть. Чан Ким нашел новый способ выиграть схватку. Не участвовать в ней. Создавать свой рынок и соревноваться лишь с самим собой. Каждый день быть лучше, чем ты был в предыдущий. Выйти на новые просторы. Насладиться океаном возможностей.

Для тех, кто устал участвовать в крысиных бегах: мы прочитали за вас и кратко пересказываем книгу Чан Ким и Рене Моборна «Стратегия голубого океана. Как найти и создать рынок свободный от других игроков».

Голубой океан — что это?

Итак, по версии автора книги, существует два вида океанов. Оставим географию и погрузимся в рыночные отношения.

Алые океаны — это все существующие на данный момент отрасли. В них правила игры в конкуренцию всем известны. Компании делят рынок, стараясь отхватить как можно большую его часть. Рынок теснее — борьба жестче.

Голубые океаны — это неизвестные участки рынка. Эти отрасли экономики еще не существуют. Они свободны от конкуренции и не пропитаны кровью конкурентной борьбы. Термин хоть и новый, все же голубые океаны создавались всегда. Но большая часть маркетинга пока работает на алые океаны и на поиск способа плыть быстрее всех остальных. Голубые океаны часто возникали стихийно (вместе с техническим толчком) и случайно. Но главное в создании нового рынка — не «компания» и не «отрасль». А стратегический шаг.

Стратегический шаг — это набор действий и решений руководства, разработка бизнес-предложения, формирующего новые рыночные пространства с возросшим спросом.

Стратегия построения голубого океана

Изучение рынка

Скорее всего, вы неплохо знаете своих конкурентов. Если нет, то скорее советуем изучить их вдоль и попрек. Очень важно определить наиболее важные критерии и сравнить их у всех конкурентов.

• Куда конкуренты вкладывают деньги?
• Каковы их главные критерии продуктов?
• Что собой представляет обслуживание, доставка?
• Какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке?

После подробного изучения вы поймете, что на самом деле стратегии поведения на рынке очень похожи между собой. Что делать? Менять конкуренцию на альтернативы, а клиентов на не-клиентов.

Модель четырех действий

Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя, стоит расписать модель четырех действий. Для этого нужно ответить на четыре вопроса:

1. Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющееся, следует упразднить? Иногда некоторые факторы воспринимаются как неотъемлемая часть отрасли, при этом они давно не несут никакой ценности, а только служат элементом конкурентной борьбы.
2. Какие факторы стоит значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Некоторые факторы значительно усложняются в погоне за победой в конкурентной борьбе, лишь увеличивая издержки.
3. Какие факторы стоит значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Этот вопрос поможет вам обнаружить новые ценности для покупателей, создать новый спрос.

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»

Иногда что-то излишне сильно перетягивает ресурсы компании на себя, а какие-то элементы совсем не удостоены внимания. Для того чтобы перестать тратить силы на неважные элементы и создать новый рынок, сделайте таблицу, где вы не просто зададите себе вопросы, но и распишете конкретные действия для создания новой кривой ценности для потребителя.

Пути поиска голубого океана

Рассмотреть альтернативные отрасли

Иногда полезно посмотреть на отрасли, которые близки вам, с которыми есть много схожих признаков, но все же они другие. Посмотрите на товары или услуги, которые дают одинаковые результаты с вашими или выполняют одинаковую с вами функцию.

Рассмотреть стратегические группы и отрасли

Этот способ наоборот предлагает обратить внимание на отрасли и стратегические группы, которые предлагают отличные от вас ценности. Например, есть стратегическая группа дорогих автомобилей, а есть стратегическая группа более доступных. Между собой в конкурентной борьбе они редко пересекаются. Стоит посмотреть на рядом стоящие стратегические группы. Так вы заметите, что можно взять у них и от чего такого можно отказаться, что для вашей стратегической группы вполне нормально, а иногда обязательно.

Посмотреть на цепочку покупателей

Часто конкуренты одной отрасли имеют общего целевого покупателя. Но если присмотреться, то можно выявить целую цепочку людей, принимающих решение о покупке. Например, дорогостоящую детскую игрушку может хотеть ребенок, а мама попросит купить ее отца. Вы можете выбрать любое звено, чьи ценности будете отражать. Ведь ценности покупателя не всегда совпадают с ценностями пользователя.

Рассмотреть дополнительные продукты и услуги

Очень редко какие-либо продукты и услуги используют сами по себе. Как правило, есть смежные продукты и услуги, которые влияют на ценность вашей отрасли. Например, кинотеатр может нанять няню или аниматора, чтобы родители имели возможность ходить в кино. Если вы можете как-либо снять трудности, связанные с приобретением у вас продукта или услуги, то обязательно сделайте это. Так вы получите благодарных клиентов — приверженцев. Найдите, что влияет на решение покупателя, и работайте в этом направлении.

Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара или услуги

Часто бренды ставят во главу угла именно эмоциональную привлекательность товара, вкладывая в это много средств и повышая цену. При этом функциональная составляющая у конкурирующих компаний может быть одинакова. Иногда дешевле и полезнее поработать именно над функциональностью. Часто изменение или дополнение функциональности автоматически ведет за собой и эмоциональную составляющую. Иногда наоборот. Продукт или услуга может нести только функциональный характер, и ему стоит добавить эмоциональную составляющую. Например, мужская стрижка в Японии под влиянием QB House превратилась в ритуал, на который мужчины готовы потратить час и отдать гораздо больше денег, чем за обычную стрижку.

Всмотреться в завтрашний день

Всегда обращать внимание на тенденции и новые течения. Опережать время — один из главных критериев успеха. Часто компании достаточно лениво и пассивно поддерживают что-то новое. Сейчас идет активный взлет интернета и защиты окружающей среды. Нужно не приспосабливаться к ним, а предугадывать тенденции.

Держим фокус

В первую очередь, чтобы создать еще несуществующий рынок или новые ценности для аудитории, стоит сфокусироваться не на цифрах, а на общей картине. Ведь вы неминуемо можете просесть по финансовым показателям первое время. Но если останетесь верны стратегии, то, вероятнее всего, вскоре наверстаете упущенное.

Беда менеджеров часто заключается в том, что все они хорошо разбираются в своей зоне ответственности, но совсем не смотрят, куда идет компания в целом. Выстроить будущую стратегическую канву и познакомить с ней всех сотрудников — значит облегчить дальнейший путь.

Выход за пределы существующего спроса

Главное в выстраивании стратегии голубого океана — это не только вырваться из алого океана, но и не сесть в лужу. Нужно найти наибольший спрос, а для этого — нарушить традиционную практику смотреть только на уже существующих клиентов. Обратите свое внимание на не-клиентов. Выделите среди них наибольшую аудиторию и начинайте работать в их направлении. Таким образом компания может выйти за пределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые раньше для нее «не существовали».

Здесь мы описали стратегии и пути создания голубых океанов. Далее идет сложная работа по планированию, ценообразованию, внедрению и контролю. Создание и вход в голубой океан сложен, но зато потом вы насладитесь свободными водами нового рынка. Правда, всегда нужно быть готовым, что и этот океан заполонят конкуренты и окрасят его в алый цвет. Наиболее успешные компании создают все новые и новые голубые океаны, находясь на шаг впереди даже самых хищных акул бизнеса.