Пенсия.PRO
Помогаем Вам попасть в лучшее будущее
От пяти правил контроля финансов переходим к концепции управления и развития бизнеса. Слышали бизнес-мантру «Работать не В бизнесе, а НАД бизнесом?» Возникает вопрос, КАК работать над бизнесом. Понимание ответа критически важно для управления и зачастую будет противоречить классическим финансовым учебникам.
Содержание
Доходы в бизнес приносят только клиенты, и есть всего 3 пути роста бизнеса:
В бизнесе нет никаких центров дохода. Есть только центры затрат.
Даже финансовые сотрудники с многолетним стажем часто считают, что затраты и расходы – это одно и то же. Но это не так. Примеры:
Закупка товара у поставщика — это затраты. Определяют себестоимость товара на складе. Затраты на производство, материалы и зарплата сотрудников определяют себестоимость продукции. А расходами они становятся при продаже. Когда передаются клиенту.
Управлять мы можем только действиями и ресурсами (финансовыми, материальными, а также действиями и временем руководителей и сотрудников). Другими словами — управлять затратами. Единственный способ кардинально сократить затраты — это прекратить деятельность. Поэтому нужно выделять затраты, ведущие к результату, и убирать убыточные.
Другими словами, для того чтобы больше зарабатывать, нужно больше тратить.
Показатели доходов и расходов — это уже фактически случившиеся, результирующие показатели. Для управления фокусируйтесь на опережающих показателях. Например, показателях маркетинговой воронки или воронки продаж. Или показателях новых клиентов и показателях удержания старых клиентов.
Слово «маржинальный» в переводе на русский означает «добавленный». По отношению к доходам от деятельности расходы разделяют на переменные и фиксированные (постоянные и дискреционные).
Каждая сделка вносит свой «маржинальный» вклад в покрытие постоянных расходов. И в этой модели есть четыре операционных рычага, которые влияют на точку безубыточности и операционную прибыль. Это количество продаж, цена продажи, себестоимость и постоянные расходы.
Для принятия решений полезно проводить анализ по маржинальной прибыли по трем результативным областям: продукты, клиенты, каналы продаж. Простой анализ 80/20 или ABC-анализ может выявить убыточные и наиболее прибыльные сегменты.
Можно увеличить операционную прибыль процентов на 30 % без увеличения оборотов и усилий по продажам, направив усилия в то, что приносит больше прибыли.
Это тоже критически важно, но об этом практически не говорят на финансовых курсах. Затраты можно условно разделить на обязательные и по желанию.
Можно потратить деньги на рекламу, а можно не потратить. Можно потратить деньги на обучение, а можно и не тратить. Можно внедрять управленческий учет или CRM, а можно этого не делать. Управляемые затраты легче всего сократить. Но именно управляемые дискреционные затраты определяют возможности роста бизнеса.
Тут важно оценивать не сами затраты, а возврат на вложения. Принесут эти затраты доход или нет. Создают ли эти затраты активы или нет. Затраты на маркетинг, привлечение клиентов и их удержание — как раз относятся к дискреционным затратам.
И умные маркетологи школы прямого маркетинга смеются над понятием бюджета, так как рассматривают процесс приобретения клиентов как инвестицию. И это следующая концепция.
По словам Джея Абрахама, никто в здравом уме не должен начинать бизнес, пока не поймет эту концепцию.
Если ваш бизнес построен на потенциале повторных продаж, то это для вас. Тут нужно оценивать три показателя:
Вы можете сработать в ноль или даже заплатить больше за привлечение клиента, чем заработаете на первой сделке.
Понимая эту концепцию, можно строить очень эффективные системы привлечения клиентов. Обеспечивая быстрый рост на ограниченном бюджете. Например, модель «бесплатные клиенты с платного трафика».
Небольшие улучшения по всем показателям, влияющим на результат, достичь легче, быстрее и безопаснее, чем сделать рывок в одном из показателей. А результат таких усилий не складывается, а перемножается. Получается геометрическая прогрессия.
Деньги тоже стоят денег. И важный показатель – это скорость оборота денег. Скорость оборота денег и прибыльность определяют:
Для оценки вам понадобится Баланс и Отчет о прибыли. На денежный поток влияют 7 показателей. И можно посчитать, насколько улучшение каждого из них на 1 % или 1 день даст совокупное усиление денежного потока.
И еще есть финансовый парадокс. Увеличение даже прибыльных продаж может съедать свободные деньги. А слишком быстрый рост может привести к кассовому разрыву.
Большинство предпринимателей сосредоточены на доходах и расходах, на увеличении прибыли бизнеса.
Дальновидные предприниматели сосредоточены на создании активов бизнеса: клиентском списке и создании систем в бизнесе. Таких, как система маркетинга, система продаж и система управления финансами. Дэн Кеннеди сказал: «Большинство ищет клиента, чтобы сделать продажу, я обучаю стать богатым предпринимателем, поэтому учу делать продажу, чтобы создать клиента». Это и есть разница понимания между доходом и активом.
Кроме денег, у предпринимателя есть еще ресурсы времени, энергии и альтернативных возможностей. Суть альтернативных затрат в сравнении вариантов действий, а также, как вариант, — стоимости бездействия. Например, сколько стоит отсутствие системы управления финансами? Какими задачами занят предприниматель? Сколько эти задачи будут стоить в час, если делегировать? Какой невидимый налог на незнание платит предприниматель?
Пять правил контроля за финансами и девять управленческих концепций достаточно, чтобы контролировать и развивать бизнес.
Финансовые знания предпринимателя — нематериальный актив бизнеса. Вложение времени в эти знания — хорошая инвестиция. И разобраться в финансах можно быстро.
С наилучшими пожеланиями роста и прибыли вашему бизнесу Павел Головин, ведущий проекта «Финансы и маркетинг для предпринимателей»
Мы используем файлы Cookies
При посещении сайта осуществляется обработка Cookies-файлов. Порядок и условия обработки, способ запрета такой обработки описаны в Политике конфиденциальности
